«SICH VER­BIN­DEN FÜR MEHR»

Sie wol­len…

SICH MIT KOM­PLE­MEN­TÄ­REN PART­NERN WIR­KUNGS­VOLL VER­NET­ZEN

Un­ter­neh­mens­gren­zen öff­nen sich, Wert­schöp­fungs­ket­ten rei­chen weit in das Um­feld hin­ein, make or buy ist ab­zu­wä­gen. Sie wol­len mit aus­ge­wähl­ten, er­gän­zen­den Part­nern fle­xi­ble und doch ver­läss­li­che Ko­ope­ra­tio­nen ein­ge­hen, wel­che Ihr An­ge­bot ent­schei­dend er­gän­zen oder Ihren ei­ge­nen Fokus auf die Kern­kom­pe­ten­zen stüt­zen. Oder Sie su­chen ein Ko­ope­ra­ti­ons­mo­dell zwi­schen ver­schie­de­nen de­zen­tra­len Ein­hei­ten Ihrer Or­ga­ni­sa­ti­on. Wir be­ra­ten Sie, die rich­ti­gen In­hal­te und For­men des Aus­tauschs zu fin­den, Re­geln der Ko­ope­ra­ti­on zu ver­han­deln und eine ver­trau­ens­ba­sier­te Zu­sam­men­ar­beit zu ent­wi­ckeln.

LANG­FRIS­TIG KO­OPE­RIE­REN, EINE STAR­KE AL­LI­ANZ BIL­DEN

Es gibt gute Grün­de, eine stra­te­gi­sche Al­li­anz oder ein Joint Ven­ture ein­zu­ge­hen: Eco­no­mies of Scope und Scale, be­schleu­nig­ter Markt­ein­tritt, po­si­ti­ve Coo­pe­ti­ti­on, Zu­gang zu neuem Wis­sen.. 
Wir un­ter­stüt­zen Sie, den Modus der neuen Zu­sam­men­ar­beit stra­te­gisch, aber auch auf Ebene von Schnitt­stel­len, Teams, Un­ter­neh­mens­kul­tu­ren zu kon­kre­ti­sie­ren, eine pas­sen­de Rol­len­tei­lung zu schaf­fen, die fir­men­über­grei­fen­de Ver­ant­wor­tung und ge­mein­sa­me Be­geis­te­rung für die Co-ro­duk­ti­on zu ver­stär­ken.

EINEN ZU­SAM­MEN­SCHLUSS MIT ECH­TER SYN­ER­GIE REA­LI­SIE­REN

Wenn die ho­ri­zon­ta­le Er­wei­te­rung oder die ver­ti­ka­le Er­gän­zung be­schlos­sen ist, braucht es ein ent­schlos­se­nes Vor­ge­hen und in­ten­si­ve In­te­gra­ti­on. Ein Zu­sam­men­schluss er­setzt keine Stra­te­gie. Zu­sam­men mit Ihnen klä­ren wir die stra­te­gi­schen Fra­gen, die Tiefe der In­te­gra­ti­on und das Po­ten­zi­al für erste Syn­er­gi­en. Wir struk­tu­rie­ren den Vor­ge­hens­pro­zess und un­ter­stüt­zen den prak­ti­schen Zusammenschluss auf be­trieb­li­cher Ebene. Kick­off-Event, Story Line, Be­glei­tung der neu kon­stel­lier­ten GL, Be­ra­tung des Stee­ring Com­mi­tees, Work­shops mit In­te­gra­ti­ons­teams, pas­sen­de Kom­mu­ni­ka­ti­ons­li­ni­en zu Mit­ar­bei­ten­den kön­nen An­ge­bo­te sein. Wir ver­bin­den in­halt­li­che The­men mit Fra­gen der künf­ti­gen Zu­sam­men­ar­beits­kul­tur und Ver­trau­ens­ba­sis.
In einem Ge­spräch er­zäh­len wir Ihnen gerne mehr und loten mit Ihnen aus, was Ihnen am bes­ten dient.

 

Wo wir bei­spiels­wei­se sol­che Vor­ha­ben schon un­ter­stützt haben:

  • Klei­nes Ver­triebs- und Fach­be­ra­tungs­un­ter­neh­men (80 MA plus 30 MA).
    Fu­si­on von zwei ehe­ma­li­gen Kon­kur­ren­ten durch Über­nah­me und voll­stän­di­ge In­te­gra­ti­on. Wir be­glei­te­ten das Stee­ring Com­mit­tee mit Ver­tre­tern bei­der Fir­men, wel­ches den gan­zen Pro­zess plan­te und steu­er­te. Am Mit­ar­bei­ter-Kick­off, den wir mo­de­rier­ten, tausch­ten sich die Teil­neh­men­den in un­ter­schied­li­chen Grup­pie­run­gen zu Chan­cen, Be­fürch­tun­gen, Be­dürf­nis­sen aus, bevor sechs In­te­gra­ti­ons­teams in­iti­iert und be­auf­tragt wur­den. In zahl­rei­chen Ar­beits­schrit­ten ent­stan­den schliess­lich Lö­sun­gen und An­trä­ge. Wich­tig war, Kon­flik­te immer rasch an­zu­spre­chen, den Be­tei­lig­ten viel zu­zu­trau­en, aber auch klare Ent­schei­dun­gen zu tref­fen und die In­te­gra­ti­on über die prak­ti­sche Ar­beit an op­ti­mier­ten Lö­sun­gen und ver­bes­ser­ten Pro­zes­sen vor­an­zu­brin­gen.
  • Gross­kon­glo­me­rat Akut­spi­tä­ler, mit Uni­spi­tal, Stadt­spi­tä­lern, Land­spi­tä­lern.
    In einer In­iti­al­pha­se zum ge­plan­ten Zu­sam­men­schluss un­ter­stütz­ten wir zahl­rei­che Steue­rungs­mee­tings mit Ver­tre­ter/innen der obers­ten Füh­rungs­or­ga­ne dabei, Mo­del­le der künf­ti­gen Or­ga­ni­sa­ti­on zu ent­wi­ckeln und zu eva­lu­ie­ren, stra­te­gi­sche Fra­gen zu klä­ren und ein ge­mein­sa­mes Zu­kunfts­bild zu ent­wi­ckeln. Auf ope­ra­ti­ver Ebene be­glei­te­ten wir die ge­misch­te Pro­jekt­grup­pe, wel­che kon­kre­ti­sier­te Lö­sun­gen und Ent­schei­dungs­grund­la­gen er­ar­bei­te­te. In einem sehr kom­ple­xen Um­feld und im Rah­men stark he­te­ro­ge­ner In­ter­es­sen und Er­war­tun­gen ge­lang es, das Vor­ha­ben so­weit zu kon­kre­ti­sie­ren, dass der Boden für das fol­gen­de Haupt­pro­jekt ge­legt war. Wich­tig war, Klä­run­gen zu pro­vo­zie­ren, die Dinge beim Namen zu nen­nen, fun­dier­te Ana­ly­sen zu schaf­fen und das Ver­trau­en zwi­schen allen Be­tei­lig­ten zu ver­stär­ken.
  • Gros­ser Ver­band mit de­zen­tra­len Ein­hei­ten.
    Zwi­schen den ein­zel­nen Re­gio­nal­ein­hei­ten, wel­che teil­au­to­nom or­ga­ni­siert waren, fand wenig Aus­tausch und Ko­ope­ra­ti­on statt, es gab kaum Syn­er­gi­en und zum Teil he­te­ro­ge­ne Dienst­leis­tun­gen. In einem Ko­ope­ra­ti­ons­pro­jekt ent­wi­ckel­ten wir ein Mo­dell zur ko­or­di­nier­ten Be­wirt­schaf­tung wich­ti­ger Pro­dukt­grup­pen. Wich­tig war, neue An­sät­ze zu schaf­fen, wel­che zwar die Syn­er­gi­en und die ge­mein­sa­me Nut­zung von Know­how und Res­sour­cen deut­lich er­höh­ten, gleich­zei­tig aber nicht zu einer un­nö­ti­gen Zen­tra­li­sie­rung und Schwä­chung der Ein­hei­ten führ­ten. Er­folg brach­te das par­ti­zi­pa­ti­ve Vor­ge­hen und die klare Re­ge­lung von Kom­pe­ten­zen. So ent­stan­den ge­mein­sa­me Kon­zep­te, die Ver­net­zung wurde stär­ker und es ent­stan­den Vor­tei­le für alle Sei­ten.